这家有着50年历史的老牌企业正在验证：在细分赛道，慢即是快，精益求精，最终收获的是穿越周期的力量。

　　当“钢铁巨龙”穿越巍峨山岭，当“地下长城”贯通千米岩层，在每一处矿山巷道、铁路隧道、水利枢纽的钢筋铁骨中，总有一支看不见的“工程卫士”在默默守护。它们不是冰冷的混凝土，也不是坚硬的钢筋，而是如同“工业血脉”般将建筑肌体紧密联结的树脂锚固剂——这种被称作“化学铆钉”、“结构粘合剂”的黑色魔法材料，正以惊人的粘结力撑起现代基建的钢铁脊梁。

　　在这片看不见的战场，中国制造的奇迹正在上演，而站在浪潮之巅的美亚高新材料股份有限公司（以下简称“美亚高新”），以全国产销量第一的实力，正书写着中国隐形冠军的传奇篇章。

　　在中外管理传媒发起的第六届“中国造隐形冠军”评选中，美亚高新荣获“时代匠人”称号。这家从江淮大地走出的科技公司，如同其拳头产品般，用创新粘合着传统与未来，在细致划分领域浇筑出令世界惊叹的“中国强度”。

　　当我们拆解这个“隐形冠军”样本，发现其成功密码隐藏在三个维度——制度活力、战略定力和创新魄力。

　　在淮河之滨的工业热土上，一棵参天大树正舒展着创新发展的年轮。这棵深深扎根于中国矿山安全领域的企业之树，正是从1974年一家名不见经传的玻璃钢厂破土而出。历经淮南矿务局合成材料厂、淮南矿业集团合成材料有限责任公司等历史蝶变，终于在2016年2月绽放为美亚高新的璀璨新姿。

　　当历史的指针回拨至上世纪70年代，新中国矿山行业正经历着春雷乍响的变革年代。伴着“开发矿业”的时代强音，煤矿巷道深处激荡着技术革命的回响。在机械化采掘的轰鸣声中，树脂锚固剂这项“工业筋骨”的创新技术应运而生，犹如为矿山安全装上了隐形的防护网，不仅支撑起煤矿开采的钢铁脊梁，更点燃了稀有金属、稀土等战略资源开发的热潮。

　　“我们企业成立的初衷和目标就是生产经营矿用支护产品，为煤矿的安全开采保驾护航。数十年前，我们的前辈在巷道深处埋下的不仅是一支支锚固剂，更是守护矿工生命的庄严承诺。”美亚高新董事长吴长庚在接受媒体采访时，眼中仍闪烁着初创者们传承至今的坚毅。

　　在美亚高新董事长吴长庚看来，管理，顾名思义，管就要管住、管好，理就要理清、理顺

　　正是这份“为煤矿安全开采保驾护航”的初心，让美亚高新在50年风云激荡中淬炼成钢——从最初单一产品生产线，到如今构建起覆盖研发创新、智能生产、质量检验、应用服务的全产业链生态圈；从服务本土矿区，到技术标准输出海外的跨越式发展，美亚高新始终以科学技术创新的铁锤，锻打着中国矿用支护材料的“金盾”传奇。

　　集体企业或国企“出身”的隐形冠军，并不鲜见。然而，能够在激烈的市场之间的竞争中，通过改制、转型及国际化等途径，不断焕发活力并成为隐形冠军的企业，则相对稀缺。而每一次变革与转型，美亚高新均巧妙地将挑战转化为机遇。

　　吴长庚向中外管理传媒介绍道，自创业以来，美亚高新经历了多次内部管理和组织架构的重大调整。其中最为关键的几次包括：2004年，美亚从国有独资企业转型为国有控股的股份制企业；2019年，美亚管理层成功收购淮南矿业16%的国有股权，使国企持股比例降至15%以下，管理层持股比例提升至38%。次年，美亚进一步向核心员工增发股份。这数次变革，如同精密的外科手术，既保留了国有资本的战略协同优势，又注入了民营机制的澎湃活力，一个兼具规范性与灵活性的混改样本就此诞生。

　　可以说，美亚高新在市场经济大潮中完成凤凰涅槃，通过数次关键跃迁蜕变为全球细分领域的隐形冠军，这样的传奇故事足以令人侧目。他们用半个世纪的蝶变历程，书写了一部“体制突围与价值重生”的现代企业进化论。

　　因此，美亚既具备国有企业和上市公司的规范性，又拥有混合所有制非公有制企业的灵活性。在吴长庚的治企哲学中，机制创新是撬动转型的支点。他刀刃向内推进变革，构建起能上能下的赛马机制：技术骨干可凭专利成果连跳三级，一线工人能靠创新提案破格晋升。当传统国企的“铁交椅”被绩效导向的“旋转门”取代，这家“老企业”竟迸发出超越初创企业的市场敏锐度。

　　而真正让美亚高新区别于普通改制企业的，是其深植血脉的文化基因。从“创业、创新、创造”的三创精神，到“四精管理观”的工匠哲学，这家企业在每个历史转折点都用文化共识凝聚改革合力。颇具深意的是，当多数企业追求资本增值时，美亚高新却将“做好企业、造福职工、奉献社会”写入企业宗旨——这种人文关怀与市场法则的奇妙平衡，恰是其获评全国企业文化标杆的密码。

　　所谓“四精管理观”，就是精准施策、精细管理、精心操作、精益求精。吴长庚详细解释道：“管理，顾名思义，管就要管住、管好，理就要理清、理顺；是指管理者为有效达到企业组织目标而进行的决策、计划、组织、指挥、协调、控制、实施等过程。高层管理人员要做到精准施策，中层管理人员要做好精细管理，职工要发扬劳模精神、工匠精神，做到精心操作。精益求精，管理无止境，没有最好只有更好。”

　　显然，优秀的管理，定会转化为澎湃的发展动力。这家隐形冠军正在用中国式现代化企业治理方案，重新定义传统制造业的价值维度。

　　2003年，吴长庚从淮南矿业集团调任美亚高新，就在他入职的第二年，公司完成了股份制改造，迈出了现代化企业的重要一步。2015年4月，美亚高新成功登陆新三板。2016年，吴长庚正式执掌美亚，担任党委书记、董事长，成为这家企业的掌舵人。可以说，他不仅是企业改制的见证者，更是转型期的操盘手，肩负着带领美亚高新走向新辉煌的重任。

　　然而，命运似乎有意考验这位新任掌门人。就在吴长庚刚刚接手美亚的2016年，企业遭遇了前所未有的挑战。“退城进园”的产业飓风席卷而来，美亚这艘刚起锚的航船遭遇了惊涛骇浪。

　　美亚高新的四大主要营业产品——锚固剂、树脂、减水剂、锚杆，被迫缩减为锚固剂和锚杆两大类。这一突如其来的变故，使得公司出售的收益从3亿元骤降至1亿元，可谓“腰斩”。更令人头疼的是，企业还面临着100多名富余人员的安置问题，而当时美亚的总员工数也不过300余人——这组数字背后，是上百个家庭的生计重担。这一系列问题，犹如一座座大山，压在了吴长庚的肩上。

　　面对如此严峻的局面，吴长庚没有退缩。这位掌舵人却在惊涛骇浪中握紧了方向盘：“不裁员、不减人、不降薪”的三不承诺，如同定海神针稳住了军心，更在至暗时刻点亮了希望之光。

　　“我决心通过发展来消化富余人员，确保生产经营的稳定。‘三不承诺’不仅稳住了职工队伍，也为企业赢得了宝贵的战略调整时间。当时的情况确实很艰难，但我们坚信，只有通过发展才能处理问题。”吴长庚回忆起那段时光，依然感慨万千。这种担当与责任感，正是美亚高新的精神底色。

　　摆在吴长庚面前的是一道残酷选择题：保留全品类缓慢失血，还是断腕聚焦赢得生机？“当时就像站在悬崖边，退一步是深渊，进一步是未知。”吴长庚说。

　　为了渡过难关，吴长庚决定双管齐下：内部优化与外部拓展并举，企业转型势在必行。美亚高新开始调整发展的策略，明确了“有进有退，有保有压”的方针，果断退出了减水剂、玻纤、瓷砖胶等高耗能、高污染产品，集中资源专注于锚固剂产业的“做专做精、做深做透、做强做优”。

　　可以说，吴长庚以壮士断腕的决绝，将高耗能、低效差产品逐出序列，把全部心力注入锚固剂这个关键产品做精雕细琢。通过一直在优化产品结构，美亚的主营业务更突出，核心竞争力逐步增强。

　　与此同时，美亚高新围绕主营业务，启动了一系列重点项目：高性能树脂项目、内蒙支护材料项目、玻璃钢锚杆项目、检验测试项目、精细脱硫石粉项目、分布式光伏发电项目，以及锚固剂生产线的自动化、数字化、智能化改造。这些项目不仅推动了企业的转型升级，还促使美亚迈入了高水平发展的新阶段——当内蒙古草原的风掠过新建的支护材料基地，当玻璃钢锚杆、全长预应力锚固剂、早高强锚固剂在千米深井和铁路隧道中撑起安全穹顶，一个“专精特新”的产业版图已渐次展开。

　　“‘退城进园’既是危机，也是契机。”吴长庚深有感触地说，“我们放弃了大而不强、粗而不细的产品，坚定执着走上了‘专精特新’之路。我们的战略目标很明确，就是要成为中国制造锚固剂的冠军。”

　　近年来，美亚高新围绕发展战略，自主开发了全长预应力锚固剂、早高强锚固剂、大直径锚固剂、防水锚固剂、单支双速、双支双速锚固剂等系列新产品，成功将业务拓展至非煤矿山、铁路隧道、水利水电等领域。产品从中低端向中高端迈进，核心竞争力慢慢地加强，市场占有率稳步提升，为企业的长远发展奠定了坚实基础。

　　如今，美亚高新的产品已大范围的应用于矿山、建筑、隧道、水利、水电等众多领域。从长江三峡到黄河小浪底水利枢纽，从青藏铁路到北京奥运场馆，从上海世博会展馆到特大型煤矿，美亚的产品无处不在，默默支撑着中国制造的脊梁。

　　吴长庚带领美亚高新，不仅渡过了难关，更在转型中找到了新的增长点，书写了一段逆境崛起的传奇。

　　中外管理传媒在创办至今的34年历程中，采访了各行各业、大量优秀的企业。我们大家都认为：中国企业20年的成功，靠的就是企业“文化创新”的底蕴；30年的成功，就要靠“机制创新”的成型。而40年的成功，一定是靠“战略创新”的领先。

　　有时，不少企业和行业之所以能够迭代发展，很大程度上得益于战略性的“化危为机”。

　　2016年的“退城进园”，不但没有阻碍美亚高新的发展步伐，反而让他们跨越了一大步。当年，美亚高新前瞻性地从中心城区搬迁至淮南高新区智造园区，实现了从传统化工制造业向新型支护材料研发智造企业的转型升级，从而拓宽了产品的应用场景和市场范围。

　　在“双循环”新格局下，美亚高新的战略图谱愈发清晰，他们实施了“扎根淮南、开发东北、深耕山西、提升陕西、拓展内蒙、进军国际”的营销思路，使美亚的产品广泛覆盖了国家能源、中国石化、中煤能源、晋能控股、华能电力、大唐电力等大型央企、国企，并开启了向蒙古、孟加拉、越南、墨西哥、塞尔维亚、澳大利亚、巴布亚新几内亚、智利、巴西等“一带一路”国家进军的国际化品牌之路。

　　美亚的国际化战略，不仅包括与多国企业的技术交流，还涉及与国内外高等学府的合作，致力于提升技术水平和产品质量。“我们的海外布局，重点是‘一南一北’，‘一南’是澳大利亚，‘一北’是蒙古。同时，我们也关注以塞尔维亚为中心的欧洲市场和以智利为支点的拉美市场。”吴长庚介绍道。

　　在出海过程中，吴长庚坦言，不同国家和地区的技术标准不一，对接上有一定难度，因此周期较长，这也是美亚面临的现实挑战。

　　目前，美亚高新主要通过“中国制造网”、阿里巴巴国际站的境外电子商务平台进行招标、线上签约和线下交易，出口比例约占总营收的8%，年出口额约为1500万元。此外，企业还有一些海外销售代理商和间接出口业务。“未来，在条件成熟时，我们也会考虑在海外投资建厂。”吴长庚表示。

　　在制造业这片竞争非常激烈的红海中，“内卷”漩涡正吞噬着无数企业的生存空间。当同行深陷价格战泥淖时，美亚高新却以一组亮眼数据划出逆势上扬的曲线。

　　“我们的突围密码，就藏在‘难而正确’的创新方程式里。在全球化竞争加剧和技术变革加速的背景下，企业若想实现持续成长与高水平质量的发展，创新已成为无法替代的核心驱动力。无论是传统行业的数字化转型，还是新兴领域的颠覆性突破，创新始终是企业在复杂环境中保持竞争力的关键。”吴长庚说。

　　科研平台“筑巢引凤”——三座省级技术堡垒（企业技术中心、化学锚固工程技术研究中心、研发中心）与博士后科研工作站形成创新矩阵，每年以千万级研发投入孕育技术突破；

　　人才金字塔筑基——集中大部分中高级专业方面技术人员充实到科研中心，未来五年计划引进、培养高级专业方面技术人才30名；

　　产学研智慧联盟——加盟淮河能源、中国矿业大学、安徽理工大学等科研院所，构建“矿山支护技术生态圈”，让实验室成果精准对接千米矿井；

　　打造“技术共同体”——与美国捷马、英国米诺桦、山特维克等国际巨头搭建“技术丝绸之路”，让中国方案沿着“一带一路”绽放；

　　科研创新激励机制——出台科研创新奖励办法等10条，开展全员岗位创新，让每个技术突破都能兑换成真金白银的激励。

　　值得一提的是，美亚高新构建了以自主为主导、市场为导向的技术创新体系。该体系着重于锚固剂全产业链的深度研究，秉持“研发一代、生产一代、储备一代”的理念，以此强化企业的核心竞争力——这种“代际发展”策略，强调产品研制、制造及储备需具备前瞻性与连贯性，从而确保企业的长远发展与竞争力。

　　作为国内锚固剂领域的领航者，美亚高新已然构筑起令人瞩目的创新矩阵。而“美亚模式”证明，在B2B领域，技术战略纵深比规模优势更能创造持久价值。

　　一就是一条路，聚焦锚固领域垂直深耕，以“一米宽万米深”的工匠精神，在细分市场锻造无法替代的硬核竞争力。

　　二就是“两效”：效率和效益。不求规模，但求“两效”，不贪大求全，不好大喜功，推进企业质的有效提升和量的合理增长。

　　四就是“四种关系”，正确地处理好党建和经营的关系、国内市场和国际市场的关系、实体制造和资本运作的关系、股东利益和职工利益的关系——让企业成为永续发展的有机体。

　　“别人追风口，我们修护城河。”吴长庚常对团队说。50年，美亚像一位专注的匠人，在细分赛道的方寸间深掘万米。当行业潮起潮落，这家从煤矿巷道走出的隐形冠军，正用毫厘不差的精度，勾勒中国制造从追赶到领跑的时代宏图。

　　这种战略定力，恰似锚固剂在混凝土中的化学反应——表面静默无声，内里却持续释放着改变结构的能量。当大多数企业沉迷于追风口时，美亚高新选择在专业领域向下扎根、向上开花，用持续迭代的创新能力将产业护城河拓宽加深。这一“隐形冠军”的生存哲学，正在为中国制造锻造看不见的产业脊梁。

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